COMO IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN PARA SU SISTEMA DE CONTROL
1. OBJETIVO GENERAL:
Implementar y definir la estructura organizacional para el sistema de control de una empresa de manera que permita establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de la organización para trabajar juntos de forma óptima y así alcanzar los objetivos corporativos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir las estrategias para adoptar la estructura organizacional de la empresa.
- Hacer un análisis tanto interno como externo de las tendencias de las estructuras organizacionales de control para identificar como está su empresa.
- Definir el la estructura organizacional óptima para su empresa.
- Definir la descripción y análisis de cargos para la organización.
2. ESTRATEGIAS PARA ADOPTAR CON EFECTIVIDAD LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Luego de estudiar la plataforma estratégica y la prospectiva de la organización dedicada al control o la parte de la organización que maneja dicho sistema según sea el caso, se cuenta con los elementos de partida para empezar a definir los patrones de estructura organizacional que se quiere aplicar a la compañía.
La organización debe escoger entonces los caminos para seleccionar la estructura organizacional adecuada para su sistema de control, las cuales pueden ser:
- Tener personal capacitado en el área de recursos humanos para cumplir con los objetivos del diseño de la estructura y la selección de personal.
- Contratar personal especializado para el diagnostico, análisis y diseño de la estructura organizacional.
- Proyectar la capacidad del servicio en el área de control para diseñar la estructura adecuada.
- Tomar referencias del medio, en organizaciones de control, para que basados en sus experiencias se defina la estructura organizacional optimizando recursos.
- Hacer un estudio de las responsabilidades y actividades que se realizaran en cada puesto de trabajo.
- Se tiene que fijar el área de autoridad de cada puesto de trabajo, para alcanzar las metas fijadas por la organización.
- Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
3. JUSTIFICACIÓN
Las nuevas realidades organizacionales y en especial las que tienen relación con el control, han puesto de presente la preocupación e interés de los gerentes por desarrollar la capacidad de agregar valor a los procesos organizacionales y medir el impacto que sus prácticas tienen en la estrategia del negocio.
En este contexto la gestión por competencias exige un sinnúmero de retos y exigencias de acuerdo con las características del mundo actual, como premisas básicas para la generación de valores agregados, entre ellas: la creación de una nueva visión de empresa y el trabajo humano, de, por y para personas, bien sean clientes internos o externos; para desarrollar y realizar una misión retadora, que permita la inclusión de la empresa Colombiana en el contexto competitivo internacional; el generar un pensamiento, valores y criterios que fundamenten el trabajo en equipo, donde cada actividad tenga una verdadera dimensión de beneficio a sus clientes, una gestión que promueva la dinámica humana de consenso, participación y contribución hacia el logro de los resultados totales esperados por la empresa desde sus sistema de control; una persistencia sistemática en la adopción de un estilo gerencial que permita la formación del Capital Humano como una ventaja competitiva de la Empresa Colombiana en un mundo de internacionalización, innovación y globalización de la economía.
Por lo anteriormente expuesto, a la luz de las condiciones y demandas del mundo actual, es necesario repensar y reconcebir el sistema de gestión por ello la gestión por competencias, se plantea como una alternativa que promueve:
- Invertir en el futuro, no sólo en instalaciones, equipos y maquinaria sino fundamentalmente en capital humano y una mejor calidad de vida organizacional en los sistemas de control.
- El sentir de que una empresa es una comunidad socio-económica donde se deben satisfacer al máximo los intereses de sus integrantes.
- Un estilo gerencial corporativo, donde los problemas se visualicen como retos, el trabajo humano cobre sentido y se cree cultura y desarrollo del control.
- Desarrollo de una estructura organizacional más horizontal y participativa, donde el individualismo ceda su lugar al trabajo en equipo, la colaboración, el consenso y el autocontrol.
- Hacer Desarrollo Humano para el logro de creatividad, eficacia, responsabilidad, solidaridad, a través de un trabajo ético y con sentido de misión empresarial y social con autocontrol.
- Una empresa capaz de aprovechar y transformar de la mejor forma sus recursos naturales y humanos, como el mejor mecanismo de control.
Por lo anterior se comprometen todos los miembros de la organización y en especial los responsables de gerenciar el sistema de control a participar activamente en la adopción de una estructura organizacional flexible para trabajar sin presión bajo mecanismos de autocontrol; pero a la vez que sea muy compacta para asumir los retos actuales de globalización e innovación que permitan que la empresa se mantenga en el mercado debido a los buenos cimientos de su estructura desde el control, como base primordial de mejoramiento continuo de la organización.
4. MARCO CONCEPTUAL
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible; sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. Una de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y función de los diversos departamentos, las relaciones superior – subordinado y “Quien hace que”. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización.
La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el estudio de un sistema social como es una organización, es difícil hacer una distinción clara. La estructura de la organización no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo, se trata de los fenómenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estática y dinámica de la organización; en algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes.
En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas.
La estructura formal se define a menudo como sigue:
- El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guía de puestos.
- La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
- La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).
- Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).
- Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividadesy relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).
5. TENDENCIAS DEL CONTEXTO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN COLOMBIA EN ENTIDADES DE CONTROL
5.1 Tendencias del Contexto
Gran parte del éxito en las empresas modernas se debe al acierto en la creación de estructuras organizacionales, ya que pasaron de ser elementos rígidos y de desigualdad y súper autoridad, a ser estructuras de empoderamiento y autocontrol, dónde los empleados sienten que están trabajando por un objetivo común y no por el de unos cuantos; es por eso que las tendencias actuales están enmarcadas en general en los siguientes puntos:
- El uso de herramientas tecnológicas avanzadas como base de diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
- La virtualidad tecnológica, que permite contratar externamente las principales funciones de los negocios.
- Organización sin fronteras que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados, que tienen poder delegado para la toma de decisiones y capacitación; avalados por su conocimiento.
5.2 Características de las Estructuras Organizacionales en Colombia
Colombia es un país vulnerable donde las influencias del medio afectan directamente el ambiente organizacional y por ende sus estructuras. El medio va imponiendo las condiciones en las cuales se van moviendo las empresas es por eso que en años anteriores se trabajaba con organigramas grandes de forma vertical que engrandecían los altos mandos y minimizaban el recurso humano operativo; solo los directivos tenían el privilegio de tener poder y tomar decisiones desde su sabiduría, experiencia e ignorancia.
Pero esta situación ha ido cambiando poco a poco, las organizaciones han cambiado y rediseñado sus estructuras organizacionales haciendo de estas herramientas más flexibles para los usuarios y generando un ambiente de autocontrol en cada uno de las actividades que se desarrollan.
Aunque todavía algunas empresas operan bajo modelos de estructuras verticales, la rapidez de los cambios actuales en la economía a nivel mundial los ha obligado a reestructurar para poder ser competitivos y mantener su negocio. La tendencia es entonces la horizontalidad de las estructuras organizacionales en Colombia.
5.3 Tendencias de las Estructuras Organizacionales en los Sistemas de Control
Las organizaciones tienden cada vez a dar más importancia al factor humano, y su estructura es cada vez más armónica y tendiente al autocontrol y mejoramiento continuo, dejando de lado la represión y el castigo, dando mejor calidad al negocio.
Aunque por años los sistemas de control se caracterizaron por sus rigurosos métodos disciplinarios alejados de la flexibilidad y concertación con el cliente, hoy en día se ven grandes cambios al respecto, consolidando el factor humano como elemento de control; pues antes el control era para los activos materiales de las Compañías y con base en los resultados de estos controles se reprimía a las personas responsables.
En la actualidad las tendencias de la estructuras en las organizaciones dedicadas a ejercer el control, han cambiado notoriamente, ya que el avance tecnológico y la globalización obligaron a las compañías a modernizarse para poder estar a la vanguardia y mantenerse en el mercado.
A nivel mundial se está demostrando que el control hay que ejercerlo sobre las persona, ya que estas son las generadoras y dueñas del conocimiento y son las responsables de los procesos del negocio; pero las personas no son objetos o máquinas, son seres humanos racionales que merecen atención y respeto.
6. ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
Para entender el cómo y el por qué de los cambios a realizar a la estructura organizacional actual en los sistemas de control, se debe hacer un análisis detallado de la estructura actual.
Para dar cumplimiento a lo anterior se realizará una serie de metodologías en las cuales participarán los empleados de la organización, como el personal experto contratado para su elaboración.
7. MODELO PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Esta encuesta está diseñada para establecer el estado actual de la estructura organizacional, será tabulada y el resultado será el diagnostico inicial para iniciar la evaluación.
NOMBRE DE LA EMPRESA------------------------------------------------------------
NIVEL DEL EMPLEADO QUE DILIGENCIA ESTA ENCUESTA- MARQUE CON UNA X
NIVEL GERENCIAL DE CONTROL--------------------
NIVEL TACTICO DE CONTROL------------------------
NIVEL OPERATIVO DE CONTROL------------------
Conoce usted la estructura organizacional que opera actualmente en esta unidad de control? Marque una x
Si---- no--------
Sabe en qué nivel de esta estructura se encuentra usted?
Si---------- no---------------
Cree usted que la estructura actual es flexible ante los cambios que se presenten?
Si----------- no-------
Describa las ventajas de la estructura organizacional actual , según lo considere.
Ej: Por ser tan jerárquica, hay muchos controles que minimizan riesgos.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Describa las desventajas de la estructura organizacional actual, según lo considere.
Ej: La gerencia se encuentra en un rango muy elevado por lo que la comunicación se hace difícil.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Según su criterio y posición en la compañía recomiende cual debe ser la estructura óptima.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fin encuesta.
Observaciones:
Los datos obtenidos en este análisis serán tabulados, para obtener un conocimiento global del pensamiento de los empleados y con base en este se definirá la estructura organizacional que de acuerdo a su pensamiento es la más adecuada para la Compañía; esto no significa que será la implementada por la Administración, ya que el resultado final será evaluado con la asesoría de los expertos y de los resultados obtenidos en el diagnóstico se definirá la estructura óptima para la empresa en estudio, que se analiza en el siguiente punto.
8. EVALUACION DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ACTUAL
Se utilizarán los métodos de observación y entrevistas para dar respuesta a los siguientes interrogantes que arrojan el diagnóstico final de la actual estructura administrativa.
- ¿Se cumple con la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno, de los procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseño, implementación, mantenimiento y evaluación?
- ¿Existe Coherencia y armonía de la estructura organizacional con el Modelo de Control actual?
- ¿En que grado la Estructura Organizacional permite coordinar las acciones necesarias para cumplir con las funciones asignadas a la entidad por la la junta directiva y según la normatividad vigente?
- ¿Permite y facilita el cumplimiento de la función y los objetivos contenidos en los Planes y Programas de la entidad de control?
- ¿Existe Flexibilidad y grado de adaptación a los cambios legales e institucionales?
- ¿Se adapta a la necesidad cambiante del entorno, según los parámetros establecidos relacionada con los niveles de estabilidad, complejidad y diversidad?
- ¿Existen manuales en los cuales se detallen los pasos secuenciales requeridos para el ejercicio de los cargos, y las reglas de actuación que formalicen el comportamiento de los empleados?
- ¿La alta dirección respalda la adaptabilidad de la Estructura Organizacional a los cambios y requerimientos del entorno?
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogantes.
9. ESCOGENCIA DEL MODELO
Según el diagnóstico arrojado por la encuesta, se pasa a definir el modelo de estructura organizacional acorde con la situación interna y el contexto de las empresas de control, para seguir siendo competitivos.
Los directivos tendrán que escoger las tres propuestas mas innovadoras y que cumplan con los requerimientos de la organización. Finalmente en comité de gerencia el asesor especializado escogerá la mejor opción y se realizará las adecuaciones sugeridas por el asesor para que el sistema de control sea más dinámico y fundamental en la organización.
Aquí presentamos varios modelos que les pueden servir de base para aplicar en la compañía. Pero estos no son cadena de fuerza, ya que cada empresa es diferente y debe acoplar el modelo a necesidades reales. Se evidencian desde los más sencillos hasta los más complejos.
10. ASPECTOS METODOLOGICOS
La metodología utilizada se fundamentó en la optimización de la utilización del recurso humano ya que son ellos los que participan en la implementación, diseño y desarrollo de la nueva estructura para su organización de control.
Contratación de personal especializado que tendrá la responsabilidad del diseño final de la estructura requerida por la organización.
Método investigativo para encontrar los insumos necesarios para la definición de la nueva estructura.
Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobretodo si se adecúa a las características particulares de la organización en donde se aplique.
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
- Conocimiento
- Interpretación
- Análisis
- Diseño
Conocimiento:
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. El alcance de los cambios que a menudo necesita, no tanto en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
- La Entrevista: Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen dentro de la estructura de la organización.
- La Observación:
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno. Asumir el papel de cliente es la principal recomendación en esta técnica, pues desde allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a interioridades que justifiquen las tareas que involucra, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el contrario se convierten en su mayor fuente de descontento.
Interpretación: Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a estándares que faciliten su evaluación y análisis. La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos. Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos comúnmente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información. Análisis: Sin duda alguna, esta es la etapa más importante, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos. El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el porqué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:
- Así se ha hecho siempre - Así me enseñaron a realizarla - Así lo quiere mi Jefe - Es la única forma de realizarla
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana. Diseño: Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización. El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
11. INSTRUMENTALIZACION
Encuestas, observación, entrevistas, contratación de expertos.
El conocimiento del personal acerca de las necesidades de la compañía.
Estructuras anteriores.
Modelos de estructuras.
12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO
Información de internet mediante consultas en páginas que tratan el tema.
Documentos de estudio Anexos.
Elaborado por:
Lucy Vahos Olarte
Erika Zapata Alzate
Osvaldo Rojas Betancur
Marzo 21 de 2009
1. OBJETIVO GENERAL:
Implementar y definir la estructura organizacional para el sistema de control de una empresa de manera que permita establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de la organización para trabajar juntos de forma óptima y así alcanzar los objetivos corporativos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir las estrategias para adoptar la estructura organizacional de la empresa.
- Hacer un análisis tanto interno como externo de las tendencias de las estructuras organizacionales de control para identificar como está su empresa.
- Definir el la estructura organizacional óptima para su empresa.
- Definir la descripción y análisis de cargos para la organización.
2. ESTRATEGIAS PARA ADOPTAR CON EFECTIVIDAD LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Luego de estudiar la plataforma estratégica y la prospectiva de la organización dedicada al control o la parte de la organización que maneja dicho sistema según sea el caso, se cuenta con los elementos de partida para empezar a definir los patrones de estructura organizacional que se quiere aplicar a la compañía.
La organización debe escoger entonces los caminos para seleccionar la estructura organizacional adecuada para su sistema de control, las cuales pueden ser:
- Tener personal capacitado en el área de recursos humanos para cumplir con los objetivos del diseño de la estructura y la selección de personal.
- Contratar personal especializado para el diagnostico, análisis y diseño de la estructura organizacional.
- Proyectar la capacidad del servicio en el área de control para diseñar la estructura adecuada.
- Tomar referencias del medio, en organizaciones de control, para que basados en sus experiencias se defina la estructura organizacional optimizando recursos.
- Hacer un estudio de las responsabilidades y actividades que se realizaran en cada puesto de trabajo.
- Se tiene que fijar el área de autoridad de cada puesto de trabajo, para alcanzar las metas fijadas por la organización.
- Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
3. JUSTIFICACIÓN
Las nuevas realidades organizacionales y en especial las que tienen relación con el control, han puesto de presente la preocupación e interés de los gerentes por desarrollar la capacidad de agregar valor a los procesos organizacionales y medir el impacto que sus prácticas tienen en la estrategia del negocio.
En este contexto la gestión por competencias exige un sinnúmero de retos y exigencias de acuerdo con las características del mundo actual, como premisas básicas para la generación de valores agregados, entre ellas: la creación de una nueva visión de empresa y el trabajo humano, de, por y para personas, bien sean clientes internos o externos; para desarrollar y realizar una misión retadora, que permita la inclusión de la empresa Colombiana en el contexto competitivo internacional; el generar un pensamiento, valores y criterios que fundamenten el trabajo en equipo, donde cada actividad tenga una verdadera dimensión de beneficio a sus clientes, una gestión que promueva la dinámica humana de consenso, participación y contribución hacia el logro de los resultados totales esperados por la empresa desde sus sistema de control; una persistencia sistemática en la adopción de un estilo gerencial que permita la formación del Capital Humano como una ventaja competitiva de la Empresa Colombiana en un mundo de internacionalización, innovación y globalización de la economía.
Por lo anteriormente expuesto, a la luz de las condiciones y demandas del mundo actual, es necesario repensar y reconcebir el sistema de gestión por ello la gestión por competencias, se plantea como una alternativa que promueve:
- Invertir en el futuro, no sólo en instalaciones, equipos y maquinaria sino fundamentalmente en capital humano y una mejor calidad de vida organizacional en los sistemas de control.
- El sentir de que una empresa es una comunidad socio-económica donde se deben satisfacer al máximo los intereses de sus integrantes.
- Un estilo gerencial corporativo, donde los problemas se visualicen como retos, el trabajo humano cobre sentido y se cree cultura y desarrollo del control.
- Desarrollo de una estructura organizacional más horizontal y participativa, donde el individualismo ceda su lugar al trabajo en equipo, la colaboración, el consenso y el autocontrol.
- Hacer Desarrollo Humano para el logro de creatividad, eficacia, responsabilidad, solidaridad, a través de un trabajo ético y con sentido de misión empresarial y social con autocontrol.
- Una empresa capaz de aprovechar y transformar de la mejor forma sus recursos naturales y humanos, como el mejor mecanismo de control.
Por lo anterior se comprometen todos los miembros de la organización y en especial los responsables de gerenciar el sistema de control a participar activamente en la adopción de una estructura organizacional flexible para trabajar sin presión bajo mecanismos de autocontrol; pero a la vez que sea muy compacta para asumir los retos actuales de globalización e innovación que permitan que la empresa se mantenga en el mercado debido a los buenos cimientos de su estructura desde el control, como base primordial de mejoramiento continuo de la organización.
4. MARCO CONCEPTUAL
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible; sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. Una de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y función de los diversos departamentos, las relaciones superior – subordinado y “Quien hace que”. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización.
La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el estudio de un sistema social como es una organización, es difícil hacer una distinción clara. La estructura de la organización no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo, se trata de los fenómenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estática y dinámica de la organización; en algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes.
En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas.
La estructura formal se define a menudo como sigue:
- El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guía de puestos.
- La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
- La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).
- Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).
- Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividadesy relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).
5. TENDENCIAS DEL CONTEXTO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN COLOMBIA EN ENTIDADES DE CONTROL
5.1 Tendencias del Contexto
Gran parte del éxito en las empresas modernas se debe al acierto en la creación de estructuras organizacionales, ya que pasaron de ser elementos rígidos y de desigualdad y súper autoridad, a ser estructuras de empoderamiento y autocontrol, dónde los empleados sienten que están trabajando por un objetivo común y no por el de unos cuantos; es por eso que las tendencias actuales están enmarcadas en general en los siguientes puntos:
- El uso de herramientas tecnológicas avanzadas como base de diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
- La virtualidad tecnológica, que permite contratar externamente las principales funciones de los negocios.
- Organización sin fronteras que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados, que tienen poder delegado para la toma de decisiones y capacitación; avalados por su conocimiento.
5.2 Características de las Estructuras Organizacionales en Colombia
Colombia es un país vulnerable donde las influencias del medio afectan directamente el ambiente organizacional y por ende sus estructuras. El medio va imponiendo las condiciones en las cuales se van moviendo las empresas es por eso que en años anteriores se trabajaba con organigramas grandes de forma vertical que engrandecían los altos mandos y minimizaban el recurso humano operativo; solo los directivos tenían el privilegio de tener poder y tomar decisiones desde su sabiduría, experiencia e ignorancia.
Pero esta situación ha ido cambiando poco a poco, las organizaciones han cambiado y rediseñado sus estructuras organizacionales haciendo de estas herramientas más flexibles para los usuarios y generando un ambiente de autocontrol en cada uno de las actividades que se desarrollan.
Aunque todavía algunas empresas operan bajo modelos de estructuras verticales, la rapidez de los cambios actuales en la economía a nivel mundial los ha obligado a reestructurar para poder ser competitivos y mantener su negocio. La tendencia es entonces la horizontalidad de las estructuras organizacionales en Colombia.
5.3 Tendencias de las Estructuras Organizacionales en los Sistemas de Control
Las organizaciones tienden cada vez a dar más importancia al factor humano, y su estructura es cada vez más armónica y tendiente al autocontrol y mejoramiento continuo, dejando de lado la represión y el castigo, dando mejor calidad al negocio.
Aunque por años los sistemas de control se caracterizaron por sus rigurosos métodos disciplinarios alejados de la flexibilidad y concertación con el cliente, hoy en día se ven grandes cambios al respecto, consolidando el factor humano como elemento de control; pues antes el control era para los activos materiales de las Compañías y con base en los resultados de estos controles se reprimía a las personas responsables.
En la actualidad las tendencias de la estructuras en las organizaciones dedicadas a ejercer el control, han cambiado notoriamente, ya que el avance tecnológico y la globalización obligaron a las compañías a modernizarse para poder estar a la vanguardia y mantenerse en el mercado.
A nivel mundial se está demostrando que el control hay que ejercerlo sobre las persona, ya que estas son las generadoras y dueñas del conocimiento y son las responsables de los procesos del negocio; pero las personas no son objetos o máquinas, son seres humanos racionales que merecen atención y respeto.
6. ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
Para entender el cómo y el por qué de los cambios a realizar a la estructura organizacional actual en los sistemas de control, se debe hacer un análisis detallado de la estructura actual.
Para dar cumplimiento a lo anterior se realizará una serie de metodologías en las cuales participarán los empleados de la organización, como el personal experto contratado para su elaboración.
7. MODELO PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Esta encuesta está diseñada para establecer el estado actual de la estructura organizacional, será tabulada y el resultado será el diagnostico inicial para iniciar la evaluación.
NOMBRE DE LA EMPRESA------------------------------------------------------------
NIVEL DEL EMPLEADO QUE DILIGENCIA ESTA ENCUESTA- MARQUE CON UNA X
NIVEL GERENCIAL DE CONTROL--------------------
NIVEL TACTICO DE CONTROL------------------------
NIVEL OPERATIVO DE CONTROL------------------
Conoce usted la estructura organizacional que opera actualmente en esta unidad de control? Marque una x
Si---- no--------
Sabe en qué nivel de esta estructura se encuentra usted?
Si---------- no---------------
Cree usted que la estructura actual es flexible ante los cambios que se presenten?
Si----------- no-------
Describa las ventajas de la estructura organizacional actual , según lo considere.
Ej: Por ser tan jerárquica, hay muchos controles que minimizan riesgos.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Describa las desventajas de la estructura organizacional actual, según lo considere.
Ej: La gerencia se encuentra en un rango muy elevado por lo que la comunicación se hace difícil.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Según su criterio y posición en la compañía recomiende cual debe ser la estructura óptima.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fin encuesta.
Observaciones:
Los datos obtenidos en este análisis serán tabulados, para obtener un conocimiento global del pensamiento de los empleados y con base en este se definirá la estructura organizacional que de acuerdo a su pensamiento es la más adecuada para la Compañía; esto no significa que será la implementada por la Administración, ya que el resultado final será evaluado con la asesoría de los expertos y de los resultados obtenidos en el diagnóstico se definirá la estructura óptima para la empresa en estudio, que se analiza en el siguiente punto.
8. EVALUACION DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ACTUAL
Se utilizarán los métodos de observación y entrevistas para dar respuesta a los siguientes interrogantes que arrojan el diagnóstico final de la actual estructura administrativa.
- ¿Se cumple con la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno, de los procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseño, implementación, mantenimiento y evaluación?
- ¿Existe Coherencia y armonía de la estructura organizacional con el Modelo de Control actual?
- ¿En que grado la Estructura Organizacional permite coordinar las acciones necesarias para cumplir con las funciones asignadas a la entidad por la la junta directiva y según la normatividad vigente?
- ¿Permite y facilita el cumplimiento de la función y los objetivos contenidos en los Planes y Programas de la entidad de control?
- ¿Existe Flexibilidad y grado de adaptación a los cambios legales e institucionales?
- ¿Se adapta a la necesidad cambiante del entorno, según los parámetros establecidos relacionada con los niveles de estabilidad, complejidad y diversidad?
- ¿Existen manuales en los cuales se detallen los pasos secuenciales requeridos para el ejercicio de los cargos, y las reglas de actuación que formalicen el comportamiento de los empleados?
- ¿La alta dirección respalda la adaptabilidad de la Estructura Organizacional a los cambios y requerimientos del entorno?
El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogantes.
9. ESCOGENCIA DEL MODELO
Según el diagnóstico arrojado por la encuesta, se pasa a definir el modelo de estructura organizacional acorde con la situación interna y el contexto de las empresas de control, para seguir siendo competitivos.
Los directivos tendrán que escoger las tres propuestas mas innovadoras y que cumplan con los requerimientos de la organización. Finalmente en comité de gerencia el asesor especializado escogerá la mejor opción y se realizará las adecuaciones sugeridas por el asesor para que el sistema de control sea más dinámico y fundamental en la organización.
Aquí presentamos varios modelos que les pueden servir de base para aplicar en la compañía. Pero estos no son cadena de fuerza, ya que cada empresa es diferente y debe acoplar el modelo a necesidades reales. Se evidencian desde los más sencillos hasta los más complejos.
10. ASPECTOS METODOLOGICOS
La metodología utilizada se fundamentó en la optimización de la utilización del recurso humano ya que son ellos los que participan en la implementación, diseño y desarrollo de la nueva estructura para su organización de control.
Contratación de personal especializado que tendrá la responsabilidad del diseño final de la estructura requerida por la organización.
Método investigativo para encontrar los insumos necesarios para la definición de la nueva estructura.
Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobretodo si se adecúa a las características particulares de la organización en donde se aplique.
Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
- Conocimiento
- Interpretación
- Análisis
- Diseño
Conocimiento:
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. El alcance de los cambios que a menudo necesita, no tanto en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
- La Entrevista: Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen dentro de la estructura de la organización.
- La Observación:
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno. Asumir el papel de cliente es la principal recomendación en esta técnica, pues desde allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a interioridades que justifiquen las tareas que involucra, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el contrario se convierten en su mayor fuente de descontento.
Interpretación: Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a estándares que faciliten su evaluación y análisis. La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos. Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos comúnmente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información. Análisis: Sin duda alguna, esta es la etapa más importante, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos. El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el porqué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:
- Así se ha hecho siempre - Así me enseñaron a realizarla - Así lo quiere mi Jefe - Es la única forma de realizarla
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana. Diseño: Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización. El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
11. INSTRUMENTALIZACION
Encuestas, observación, entrevistas, contratación de expertos.
El conocimiento del personal acerca de las necesidades de la compañía.
Estructuras anteriores.
Modelos de estructuras.
12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO
Información de internet mediante consultas en páginas que tratan el tema.
Documentos de estudio Anexos.
Elaborado por:
Lucy Vahos Olarte
Erika Zapata Alzate
Osvaldo Rojas Betancur
Marzo 21 de 2009
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