PROYECTO GENERAL DE GERENCIA DEL CONTROL

IMPLEMENTACIÓN DE LAS METODOLOGIAS PARA LA DEFINICIÓN DE LA PROSPECTIVA, ESTRUCTURA Y CULTURA PARA EL SISTEMA DE CONTROL EN UNA ORGANIZACIÓN

1. OBJETIVO GENERAL

Implementar a través del conocimiento, la utilización de las diferentes teorías, técnicas, los sistemas de control en cualquier tipo de organización.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2.1 Implementar a través del conocimiento, la formulación de la prospectiva del sistema de control en cualquier tipo de organización.

2.2 Implementar y definir la estructura organizacional para el sistema de control de una empresa de manera que permita establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de la organización para trabajar juntos de forma óptima y así alcanzar los objetivos corporativos.

2.3 Desarrollar una metodología que permita la identificación, diseño e implementación de la cultura organizacional para un sistema de control en una empresa.

3. JUSTIFICACIÓN
Por la importancia que tiene el Sistema de Control en las organizaciones, se hace necesario darle a la Gerencia de Control una mayor identidad, relevancia, y fortalecimiento a través de una planeación estratégico clara, de forma que alcance un verdadero posicionamiento y desarrollo dentro de la organización contribuyendo al logro de los objetivos.
El Control concebido como un todo, requiere el reconocimiento de los entes internos y externos que lo sustentan, para que se constituyan en un pilar de la Gestión y conjuntamente con la administración puedan satisfacer las necesidades de la organización.
El control no se conceptualiza, no se define como un sistema que apoye el proceso administrativo. El control se tiene como un subsistema escindido de la organización. El mundo de los negocios está vinculado a un cúmulo de riesgos que exigen la dimensión y gerencia del riesgo como base para la construcción del sistema de control. La dinámica de los negocios requiere de una función permanente de evaluación para ajustar y armonizar el sistema de control.

4. INTRODUCCION
El modelo que a continuación se desarrolla consiste, fundamentalmente, en establecer un marco guía y de referencia para configurar, instrumentar y aplicar un modelo de control gerencial acorde a las necesidades particulares de cada organización, con base en un proceso integral de planeación, configuración y desarrollo de control organizacional.
La determinación de la prospectiva, la estructura y la cultura de la Gerencia del Control en una organización permitirá diagnosticar de una manera más rápida y precisa los focos de atención en los que se debe centrar la gestión de los gerentes de esta área, facilitando herramientas sencillas para organizar la complejidad de la organización y suministrando los elementos requeridos para desarrollar una acción eficiente. Para esto se debe concebir la organización como un sistema abierto, es decir un conjunto de procesos interdependientes que interrelacionan personas, tecnología, equipos y otros recursos, en el desarrollo de una serie de actividades que persiguen como propósito la satisfacción de las expectativas y necesidades de los diferentes usuarios.
En la gestión de control se deben resolver las siguientes preguntas ¿Hacia dónde debe ir la Gerencia del Control en la organización? ¿Cómo podemos conseguir llegar allí? ¿Cómo lograr el apoyo eficiente del equipo humano que nos acompaña?.
El sistema de control inherente a toda la organización y en esta medida, en él se circunscriben los demás sistemas, los cuales deben estar relacionados de manera armónica y coherente. Llas decisiones que se tomen para fortalecerlos y/o modificarlos deben ser armónicas y coherentes con el Sistema de Control que, de manera sistémica, los alberga. Es decir, el Sistema de Control es “sistema”, no sólo por que esté compuesto por sistemas como los mencionados, sino porque estos se presenten como un conjunto articulado de relaciones armónicas para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

5. MARCO CONCEPTUAL
Se entiende así por sistema de control, los elementos integrados por el esquema de ORGANIZACIÓN y el conjunto de PLANES, MÉTODOS, PRINCIPIOS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y MECANISMOS DE VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

6. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CONTROL

6.1 EL AUTOCONTROL. Es la capacidad de cada empleado para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función.

6.2 LA AUTORREGULACIÓN Es la capacidad Institucional para aplicar de manera participativa los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia.

6.3 LA AUTOGESTIÓN Es la capacidad institucional para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa.

7. CARACTERISTICAS DEL SISTEMA D CONTROL
Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino en conjunto.
Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formación técnica y comercial del directivo desvirtué la realidad dando mas importancia al factor que conoce mejor.
Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.
Eficiencia: se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.
Integración: los diversos factores que se contemplan dentro de la estructura de la organización para ver las repercusiones de cada problema en conjunto.
Creatividad: continúa búsqueda de ratios significativos y estándares para conocer mejor la realidad de la organización y encaminarla hacia sus objetivos.
Impulso a la acción: debe alertar al Directivo a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar a las acciones correctivas adecuadas.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA DE CONTROL

1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodología que permita la identificación, diseño e implementación de la cultura organizacional para un sistema de control en una empresa.


1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Definir los elementos conceptuales para entender la importancia de la cultura organizacional en los sistemas de control.
- Formular mecanismos de sensibilización para la empresa en su sistema de control para entender el comportamiento, clima. Cultura y cambio organizacional.
- Analizar el funcionamiento de una organización desde el punto de vista global y en un entorno dado. En este sentido la definición que da la empresa a su entorno y la manera en que entienden deben sobrevivir, adaptarse o crecer en el mismo.
- Definir la metodología e instrumentalización para que las personas de las organizaciones identifiquen y apliquen la nueva cultura organizacional.

2. INTRODUCCION

La cultura organizacional es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de éstos con las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de la organización con su entorno, a partir de las cuales se conforma un conjunto de elementos, que serán válidos en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Los sistemas de control se han caracterizado por tener una forma policiva y de poca retroalimentación entre controlados y controladores; paro a partir de experiencias como esta, en la que se darán las bases necesarias para que entre todos la construyan, se incitará a los cambios a que haya lugar para cambiar positivamente y mejorar el clima organizacional en los sistemas de control de y para humanos.

3. JUSTIFICACION

Sensibilizar a los empleados de cualquier organización de control para analizar y reconocer la cultura organizacional de su empresa; ya que esta es el pilar fundamental de toda organización, pues de ella se desprende el actuar de los seres humanos en sus roles corporativos.

La cultura organizacional pasó de ser una simple moda, para convertirse en el factor más importante en cualquier organización, pues es a partir de su estructura que se reconoce el que, el por qué, y él como del objeto organizacional; es la direccionadora de todos los procesos en las compañías.

Los sistemas de control no son ajenos a esta realidad y por medio de ella se mejora su imagen. He ahí entonces la importancia de que sean las mismas personas que trabajan en el control las que a través de una sensibilización y aplicando las metodologías apropiadas, construyan y se envuelvan en su propia cultura organizacional que enaltezca los sistemas de control en Colombia.

Independientemente de las decisiones estratégicas que cada organización tome, estas deben contar con mecanismos (artefactos en el lenguaje de la cultura organizacional), que permitan conocer el avance en el cumplimiento de la visión, la misión y los objetivos corporativos. Allí es donde la inteligencia de negocios empieza a jugar un papel relevante. Una organización que formula su panorama estratégico, pero no mide la evolución hacia el logro de objetivos específicos, no puede asegurar que sus acciones están produciendo los resultados deseados. Menos aún puede afirmar que la cultura que guía la actividad organizacional está enfocada y alineada en el logro de la estrategia definida.

Alrededor de las iniciativas de inteligencia de negocios, como disciplina enfocada en la transformación de datos en información estratégica para la evaluación del desempeño organizacional y la toma de decisiones, se consolida en la organización una manera de hacer las cosas, de comunicarse y de actuar, en otras palabras una cultura de medición del desempeño organizacional.

Las herramientas de medición y control del desempeño de la organización, son los elementos que fortalece la cultura misma, exigiéndole el cumpliendo de metas, la creación de valor agregado y de ventaja competitiva.

¿Qué estrategias pueden llevarse a cabo para adelantar un proceso de definición e implantación de iniciativas de inteligencia de negocios que orientadas al fortalecimiento de una cultura organizacional enfocada en un alto nivel de desempeño? La respuesta depende del tipo de organización, de su situación en el mercado y de sus prioridades. Diversos enfoques pueden adoptarse, describimos algunos básicos, que pueden ser utilizados tanto por organizaciones que están emprendiendo el camino, como para aquellas que ya los tienen pero quieren evaluar su pertinencia y relevancia para la misma organización.

4. MARCO CONCEPTUAL
El concepto le permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos de cultura organizacional han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.
Se dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes".
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que:
- La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
- La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
- La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico

5. SENSIBILIZACION Y ANÁLISIS INTERNO

Es el introductorio de cada persona al ambiente laboral, ya que este cambia al entorno familiar, los aspectos comportamentales son diferentes dependiendo del tipo de organización y su estructura.

Qué influye sobre el clima organizacional? Se deben analizar aspectos tales como:
Alteración de las condiciones económicas.
Competencia.
Cambio de líderes.
Reestructuración, reducción y capacitación.

Se realizara la sensibilización en la organización con el acompañamiento de un experto sicología organizacional, quien realizará pruebas psicotécnicas para definir el sentido de pertenencia del personal, la adaptación, compromiso, para los siguientes ítems:

- Comportamiento Organizacional: Permite formar al personal en temas relacionados con los procesos de desarrollo, bienestar, salud ocupacional y relaciones colectivas de los trabajadores, buscando que comprenda la interacción e influencia de estos componentes en el comportamiento individual y organizacional, los cuales están inculcados a los factores internos y externos que afectan al trabajador, comprendiendo como factores internos los que están presentes en la relación intrínseca del individuo con la organización, y los factores externos los que están presentes en su entorno.

- Clima organizacional: Es la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a este.

El clima organizacional se define en si, como un conjunto de propiedades o características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

- Cultura organizacional: Es el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

- El Cambio: “La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio "El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno y externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, mucho menos a la improvisación, estos deben planificarse adecuadamente como una forma de asegurarse de que los resultados del mismo serán en beneficio de la organización.

No solo basta con una estrategia hay que planificar coordinar ideas y funciones que permitan realmente un cambio efectivo.

La estructura de la organización es un medio para que la gerencia alcance sus objetivos. Dado que estos provienen de la estrategia general de la empresa, es lógico que estructura y estrategia se encuentren relacionadas de cerca.

En concreto, la estructura debe seguir la estrategia. Si la gerencia realiza un cambio significativo en la estrategia de su organización, habrá que modificar la estructura para adecuarla y apoyar el cambio.

Entonces, ¿Cómo vinculamos estrategia y estructura? Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, mientras que quienes reducen costos se inclinan por la eficiencia y la estabilidad de la mecanicista. Los imitadores combinan ambas estructura. Utilizan la mecanicista para mantener controles férreos y costos bajos en sus actividades actuales, y al mismo tiempo, crean subunidades orgánicas con las cuales emprenden nuevos cometido

6. ANALISIS EXTERNO

6.1 Tendencias del contexto:
Varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

6.2 Características de las culturas organizacionales del control en Colombia
Las décadas del 80 `s y de los 90’s han traído enseñanzas a la administración y al empresario colombiano con relación a la forma como deben aplicarse los modelos y tecnologías de administración, que se orientan a la optimización de los esfuerzos del hombre de la organización y por ende la productividad y eficiencia de las empresas.
Los errores cometidos en la década de los 60’s y 70’s con el desarrollo organizacional, en los 70’s con la Administración por Objetivos y los 80’s con la planeación estratégica, la teoría Z, los Círculos de Participación y en los 90`s con el Servicio al Cliente, la Calidad Total, la Reingeniería, el empowerment, la Administración por Políticas, el bechmarking y dentro de unos años o meses con otra tecnología que pueda convertirse en “moda”, han sido suficientes para entender que estas no pueden tomarse a la ligera y que su aplicación exige cambios profundos enmarcados en la cultura organizacional de la organización.

Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre las finanzas, la producción, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura organizacional no se ha profundizado o no se ha aprendido lo suficiente, por el contrario se ha improvisado. Curiosamente todos los modelos y sus tecnologías antes mencionadas y consideradas como “modas” sustentan su validez y éxito en el conocimiento que del hombre y de la cultura organizacional en los respectivos países tuvieron sus autores y que paradójicamente desconocemos del nuestro.

Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagónicas entre los modelos administrativos vigentes que caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologías de gestión.
6.3 Tendencias de las culturas organizacionales de los servicios de control
Hoy en día es necesario que las organizaciones de control diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño e interdisciplinarios, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad en las empresas de control?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo de control, también se gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
Mediante los procesos de transformación organizacional en las empresas de control, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del Auditor dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio desde el control.

7. DEFINICION DE HABITOS, COSTUMBRES Y FORMAS DE HACER LAS COSAS
La cultura y la civilización esta íntimamente ligada hacia la mejora y perfección del hombre. Para clarificar el concepto se observan diversas situaciones que son las siguientes:
La definición descriptiva que concibe a la cultura como una totalidad conformada por conocimiento, creencias, arte, ley, moral, costumbres y cualquier otra capacidad o hábitos adquiridos por el hombre.
La definición histórica que enfatiza un componente de la cultura; la herencia social o la tradición social y la herencia biológica, incluye bienes, procesos, ideas, hábitos y valores heredados.
Definiciones psicológicas que consideran a la cultura como ajuste social, como aprendizaje o como hábitos adquiridos. La cultura como ajuste social se refiere a habitos individuales y costumbres de la sociedad derivadas del esfuerzo por satisfacer necesidades; como aprendizaje se incluyen todas las actividades adquiridas por medio del aprendizaje; ideas, habitos, actitudes y valores; como habito adquirido, la cultura se centra en el individuo y no en el grupo; son las pautas de acción que constituye los habitos mediante los que un individuo encara cualquier situación social.
8. ASPECTOS METODOLOGICOS
Los métodos a usarse para la medición de la cultura organizacional, son los siguientes:

- Observación.
- Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias.
- Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
- Examen de la misión y la filosofía de la organización.
- Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura organizacional que nos determina cuál es la cultura que prevalece en la organización. "Encuesta de la brecha cultural. El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4 dimensiones de la cultura:
ü Apoyo a las tareas a corto plazo,
ü innovación de las tareas a largo plazo
ü Relación social en un período breve, y
ü Libertad personal durante un período más extenso.

En esta encuesta se pide a los participantes que valoren las dimensiones anteriores en la cultura organizacional actual y luego las mismas dimensiones son valoradas en la cultura que se piensa es la ideal.

Al comparar los resultados, se puede apreciar la brecha cultural existente entre la cultura actual y la deseada, dando la oportunidad de formular las estrategias para el cambio

La utilización de estas herramientas permitirá medir el clima organizacional y la adopción de medidas que para que la organización se proyecte con buen ambiente laboral y sea atractiva para sus clientes.


9- INSTRUMENTALIZACION
Cuestionario para medir el clima
Conteste según su condición1.- Su sentimiento hacia su Jefe inmediato con respecto a la confianza que el siente hacia Ud. es de:a.- No tiene confianza en Ud. y en su trabajo.b.- Tiene confianza condescendiente hacia Ud. es decir, le delga trabajos importantes pero siempre duda de su capacidad para realizarlo.c.- Tiene confianza hacia algunas actividades o funciones que Ud. debe realizar.d.- Tiene plena confianza en Ud. y en su trabajo.
2. En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su Jefe :a.- La mayoría de las veces las decisiones son tomadas y luego las distribuye.b.- La mayor parte de las decisiones son tomadas por el jefe pero algunas son tomadas por Ud.c.- Las decisiones son tomadas por el Jefe pero a Ud. se le permite que tome decisiones mas especificas sobre la realización.d.- La toma de decisiones esta en todos los niveles tanto en el Jefe como en los empleados.
3.-La comunicación en su departamento se caracteriza por ser:a.- La comunicación es puramente descendente, es decir, su Jefe le da instrucciones y Ud. se dispone a realizarlas.b.- La comunicación es con cierta "amabilidad" por parte de su Jefe y con precaución por parte de Ud.c.- La comunicación es ascendente, solo cuando existe alguna duda, es decir, Ud. solo se comunica con su Jefe si no esta seguro sobre alguna tarea que debe realizar.d.- La comunicación no es solamente descendente y ascendente sino también lateral, es decir, no solo se comunica Ud. con el Jefe y el Jefe con Ud. sino que Ud. también hace participe a sus compañeros de trabajo.
4.- Cuando en determinado momento su Jefe tuvo que llamarle la atención por alguna falta, este:a.- Se baso en amenazas, castigos y en causarle temor.b.- Se baso en amenazas dirigidas hacia el dinero que percibe.- Amenazas de poder..- Amenazas de Miedo.c.- Su trato siempre se basa en recompensas (si lo hace bien), castigos (si lo hace mal).d.- Todo el personal del Dpto. forma un equipo y si se comete un error todos se toman ese como error del equipo y no de uno solo.
5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se acostumbra a trabajar:a.- No existe trabajo en equipo y hay poca influencia de su Jefe en como realizar el trabajo.b.- Existe poco trabajo en equipo y la influencia de su Jefe para realizarlo es mediana, pero generalmente muy informal.c.- Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo Jefe / Subordinado.d.- Trabajan en equipo con la dirección y el Jefe tiene bastante influencia.
6.- Al momento de establecer los objetivos que se deben cumplir en una actividad Ud. los toma como:a.- Estos no son mas que ordenes.b.- Los reconoce como ordenes pero se siente libre de hacer algunos comentarios o sugerencias.c.- Acepta abiertamente los objetivos.d.- Acepta los objetivos directamente porque siempre son discutidos ante de establecerlos.
7.- Al momento de que el Jefe controla o supervisa una actividad este:a.- Solo efectúa sus observaciones en la Alta Gerencia de la empresa.b.- Los procesos de control se efectúan en la Alta Gerencia pero la responsabilidad es de todos tanto de los jefe es como de los supervisados.
2. Situación actual y situación ideal.Según la opción que Ud. haya escogido (a,b,c,d) en la 1ª parte diga cual seria la situación ideal en caso de que no fuese así. 1.- Su sentimiento hacia su Jefe inmediato con respecto a la confianza que el siente hacia Ud. es de:a.__________________________________________________________________________________________________________________________________ b.__________________________________________________________________________________________________________________________________ c.__________________________________________________________________________________________________________________________________ d.__________________________________________________________________________________________________________________________________
2. En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su Jefe :a.__________________________________________________________________________________________________________________________________ b._________________________________________________________________________________________________________________________________ c.__________________________________________________________________________________________________________________________________ d.__________________________________________________________________________________________________________________________________
3.-La comunicación en su departamento se caracteriza por ser:a._________________________________________________________________________________________________________________________________ b.__________________________________________________________________________________________________________________________________ c.________________________________________________________________ __________________________________________d.__________________________________________________________________________________________________________________________________
4.- Cuando en determinado momento su Jefe tuvo que llamarle la atención por alguna falta, este:a.__________________________________________________________________________________________________________________________________ b.__________________________________________________________________________________________________________________________________ c.__________________________________________________________________________________________________________________________________ d.__________________________________________________________________________________________________________________________________
5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se acostumbra a trabajar:a._________________________________________________________________________________________________________________________________________________ b.__________________________________________________________________________________________________________________________________ c.__________________________________________________________________________________________________________________________________ d._________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7.- Al momento de que el Jefe controla o supervisa una actividad este:a.__________________________________________________________________________________________________________________________________ b.__________________________________________________________________________________________________________________________________

Evaluación De La Cultura De La Organización

En esta etapa, el analista organizacional tratará de responder la pregunta:
¿Cómo se encuentra la organización para que la iniciativa de mejora se acoplamiento a su estructura?
Las actividades de esta etapa están encaminadas a la comprensión de la cultura organizacional. Esto implica el descubrimiento de los aspectos que realmente son valorados por las personas que la conforman y determinar cuales de ellas serán una barrera real para la implementación de la iniciativa de mejoramiento. No se trata de descubrir en el papel lo que se declara como valores compartidos o valores institucionales, lo que importa es lo que realmente se comparte entre los miembros de la colectividad y las posibles causas directas e indirectas de estas valoraciones.
La herramienta principal para la evaluación de los equipos involucrados frente a los valores definidos en la etapa anterior es la determinación de Metanarrativas4. Las Metanarrativas podemos definirlas como aquellas narraciones que definen lo que realmente es importante frente a los valores que se han definido. Las Metanarrativas pueden expresarse como un cuento, un drama a representar, un listado de mandamientos, un poema o cualquier otra narración.
Lo importante de las narrativas no está en la perfección ni en el arte de la narración. Lo importante es el espacio que se presenta para que los miembros del grupo presenten un reflejo más preciso de lo que valoran para su accionar.
La generación de quiebres5 desde el juego y desde la narración permite a los miembros de la organización la suficiente introspección como para validar y juzgar sus acciones y lo que hay detrás de ellas.

10. DOCUMENTOS DE ESTUDIO

10.1 Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológicas. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento.



http://www.gerencie.com/ambiente-de-control-organizacional.html

Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes, entra a jugar un factor importante dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista esa sincronización entre las diferentes secciones de la empresa que es el control. El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa.
El control es un elemento ampliamente difundido y aplicado en las empresas modernas pues se puede afirmar que es el pilar sobre el cual se fundamenta el funcionamiento correcto de todo el engranaje que conforma la empresa. El control es el único mecanismo efectivo que asegura el cabal cumplimiento de objetivos, propósitos, procesos y actividades de la empresa.
El control es tan importante en toda organización que no es suficiente con implementar unos mecanismos de control, no se puede esperar que el control por si mismo garantice su implementación y ejecución, pues para asegurar que el control se lleve a cabo abría que también implementar unos mecanismos de control para el control, lo que no resulta muy lógico ni practico. Ya se ha hecho énfasis en que las actividades y los procedimientos son realizados por personas, y además de ejercer control sobre las actividades, procesos y procedimientos, se requiere también ejercer un control a las personas que los ejecutan. Pero implementar mecanismos de control sobre las personas tampoco garantiza que los controles funcionen a cabalidad, por lo que se hace necesario recurrir a un elemento mas que nos permita en un momento dado, tener el control de cada una de las actividades desarrolladas en la empresa y de cada persona involucrada en el proceso interno de la organización. Y este elemento tan esencial e imprescindible en toda empresa es el ambiente de control. Es el que en ultimas va a garantizar que los controles efectivamente san aplicados y evaluados.
El ambiente de control lo que busca son unas condiciones ideales en la empresa que permitan la correcta y completa implementación de los mecanismos de control interno. El ambiente de control ofrece un entorno ideal que fomenta la aplicación de los mecanismos y actividades de control y crea esa necesidad y ese compromiso de cada uno de los miembros de una organización con el objetivo de asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y propósitos de la misma. Si la parte humana de la empresa esta convencida de la importancia de aplicar un control sobre los procesos que realiza y además encuentra unas condiciones que favorecen dicha aplicación, muy seguramente que este componente humano asumirá un papel protagónico en el propósito de lograr que la empresa marche a la perfección en todos sus aspectos.
Como se puede anotar, el ambiente de control forma parte exclusivamente del factor humano, pues es este el que esta en disposición y en condiciones de aplicar o no los mecanismos de control. Corresponde a este la implementación, seguimiento y evaluación del control; así que se debe hacer énfasis en la importancia de fomentar en el personal la cultura y el habito del control, además de lograr que ellos hagan conciencia de la necesidad y responsabilidad ineludible con el control que se debe ejercer en cada una de las actividades que realicen dentro de la empresa.
Ahora, que se entiende por ambiente de control. Como bien resulta claro que no basta con implementar un mecanismo de control, sino existen las condiciones que así lo permitan, se debe propiciar o facilitar la aplicación efectiva de esos mecanismos establecidos. Se requiere de un entorno y unas condiciones que ofrezcan la posibilidad de ejercer control, y para esto entran muchos factores a formar parte.
Como ya es claro que el control depende de el factor humano, entonces es hacia este que se deben enfocar los esfuerzos necesarios para lograr formar un ambiente propicio para la aplicación de las actividades de control. Y desde este punto de vista, el proceso comienza en el momento mismo de la incorporación del personal.
Aquí comienza a notarse la importancia capital que tiene el recuso humano en toda organización. Y como todo proceso en el que se busca calidad, eficiencia y eficacia, este no se escapa a estos propósitos. Es por eso mismo que desde que se inicie el proceso de definir perfiles para el cargo o puesto que se requiere, el de convocatoria, selección e inducción, se debe tener presente que cada uno de esos pasos debe conducir a un ambiente propicio dentro de la empresa para el desarrollo armónico y pleno de todas sus actividades.
Empezaremos a desarrollar la importancia de tener claro que es lo que necesita hacer la empresa, cuales son las actividades a realizar, que elementos técnicos, de conocimiento, de destreza y habilidad se requieren para lograr realizar las tareas necesarias con la mayor efectividad y eficacia. Cuando se tiene claro lo anterior, se debe definir que condiciones requiere el empleado que va a desarrollar tales funciones, de esta forma nos aseguramos que la persona que se contrate tiene la plena capacidad de desarrollar lo que la empresa requiere. Este proceso es mucho mas complejo que solo saber lo que se requiere y lo que se desea, es por esa razón que la empresa debe definir mecanismos que aseguren la correcta evaluación de estos requerimientos, para lo que es necesario el concurso de profesionales de diferentes áreas que permitan identificar las características necesarias para el logro de los objetivos que se persiguen.
No debemos olvidar que cada una de estas decisiones debe conducir a propiciar un ambiente de control, por lo que en el proceso de definir las características y perfiles del cargo, no solo es necesario identificar los requerimientos técnicos y de conocimiento, sino la parte humana de quien va a realizar las tareas. No olvidemos que el recurso humano es el que permite la operatividad de la empresa, por lo que en ningún momento se debe dejar de lado.
En este proceso encaminado a fomentar el ambiente de control, en el reclutamiento de personal, es muy importante tener en cuenta la importancia que tienen los valores y principios de la persona, la parte humana del trabajador; recordemos que no estamos hablando de la mano de obra ni de la fuerza laboral, estamos hablando del recurso humano que es mucho mas que una fuerza física utilizada para generar riqueza. El recurso humano es ese grupo de personas que ponen al servicio de la empresa y en pro de ella, sus conocimientos, experiencias, expectativas, valores, principios y creencias. No se puede separar la parte física del empleado de su parte interior, emotiva y espiritual, pues el empleado en todo su conjunto y potencial es integral, los es tanto en su parte externa como interna.
Una trabajador integral en todos sus aspectos, garantiza una actuación adecuada en el desarrollo de sus actividades, en la aplicación de de sus conocimientos y capacidades. Una persona con principios éticos y valores es una excelente herramienta en la aplicación de los controles y el mejoramiento del ambiente de control, razón por la cual se hace hincapié en evaluar la parte humana del trabajador al momento de diseñar los perfiles y en el proceso de selección de personal.
Otro elemento relacionado con el recurso humano que se debe tener en cuenta y que es posterior al proceso de selección e incorporación, es e hecho de que la empresa debe ofrecer al trabajador, además de la inducción y entrenamientos iniciales, la oportunidad de capacitación constante, que le permita al empleado estar actualizado en los nuevos conocimientos y las nuevas técnicas en el desarrollo de las actividades de la empresa, que redundaran en un beneficio de la misma en la medida que se logra mayor eficiencia y eficacia en las labores realizadas.
Tener un empleado idóneo, capacitado y bien entrenado, además de satisfecho con su situación en la empresa, ofrece a la empresa la seguridad de que no ha hecho una inversión riesgosa, es decir que el empleado después de que la empresa le ha invertido tiempo y recursos, este se vaya de la empresa y sea contratado por otra que le ofrezca mejores condiciones y se aproveche de la inversión que nuestra empresa hizo en el trabajador. Hay que hacer lo necesario para que el empleado se sienta a gusto con su cargo para que en un momento dado no se vaya a fortalecer otra empresa que bien puede ser la competencia, con los recursos de la nuestra, además que se lleva el conocimiento y las técnicas desarrolladas y transmitidas el empleado en todo un proceso que ha consumido un tiempo valiosos y unos recursos y esfuerzos también valiosos.
Dentro del proceso de fortalecimiento del ambiente de control, intervienen otras variables que allanan el camino, entre las que tenemos las políticas de personal, de servicio y atención al cliente, de comunicación y de la estructura misma de la empresa.
Las dos últimas son de importancia y merecen una exposición un poco más amplia. En cuanto a la comunicación debemos entender que este es el medio necesario para transmitir lo que se quiere lograr y a lo que se desea llegar, por lo cual se hace necesario desarrollar unos excelentes canales de comunicación. Si la comunicación falla todo puede salir mal. Cuando no hay suficiente comunicación no se pueden transmitir con claridad las dificultades que se presenten dentro de la empresa, por lo que no habrá un diagnostico oportuno y adecuado de la situación actual y será muy difícil implementar acciones correctivas que logren redireccionar el camino hacia los objetivos inicialmente propuestos.
La comunicación esta presente en cada una de las actividades y de las etapas en los procesos internos de toda organización y es el mecanismo por el cual la empresa trasmite sus lineamientos sobre los cuales también esta fundamentada la estructura de la organización.
La estructura que se establezca en la empresa incide en el ambiente de control. Una estructura abierta, en la que se facilite la participación de todos los departamentos y empleados, asegura una retroalimentación que beneficiara y estimulara la detección de errores, sus causas, efectos y posibles soluciones. De modo tal que la estructura orgánica de la empresa debe contemplar la posibilidad de que los empleados puedan expresar abiertamente sus opiniones, sugerencias e inquietudes, por que de ellas surgen las ideas que ayudaran a que la empresa se desarrolle y crezca integralmente.
El ambiente de control debe estar presente en todos los aspectos de la empresa, tanto internos como externos. Generalmente se le da gran importancia al ambiente de control interno, dejando de lado la parte externa, que es un componente tanto o más importante que el interno. Bien sabemos que la empresa vive por el cliente y para el cliente, y es el cliente el que nos evalúa y decide seguir siendo nuestros clientes o no. Por tal motivo es de suma importancia tener en cuenta sus opiniones, que son también una forma de control y la empresa debe permitir su manifestación.
Si no se escucha al cliente, sino permitimos que nos critique y evalúe, corremos el riesgo de quedar fuera del mercado, al no poder satisfacer las expectativas de este que son cambiantes de acuerdo a las nuevas tendencias y la mejor fuente de esta información son los clientes.
Como punto final podemos concluir que el ambiente de control es algo que compete a cada uno de los miembros de la empresa y que deben actuar como un grupo lo cual lleve a la sinergia, porque como ya se expuso con anterioridad, la empresa es una unidad compuesta por muchas partes y personas que debe estar sincronizadas para el logro de sus objetivos y propósitos.
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10.2 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONALLa palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizacionesEste término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.RECOMPENSAS
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.a) Retribución de los ejecutivos:Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del personal de ventas:El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas.
Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comision fija - Salario base más un incentivo variable contolado - Salario base más primaCREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURAORGANIZACIONALCada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmenteutilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURALEl experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las características de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades más tradicionales.Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestión". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este proceso.

CLIMA ORGANIZACIONALCuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*1.Desvinculación Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza.
2.Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo.
3.EspritEs una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4.IntimidadLos trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5.Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
6.Énfasis en la producciónSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.
7.Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.8.ConsideraciónEste comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9.EstructuraLas opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10.ResponsabilidadEl sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
11.RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12.RiesgoEl sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
13.Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14.ApoyoLa ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15.NormasLa importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.16.Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17.IdentidadEl sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18.Conflicto e inconsecuenciaEl grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19.FormalizaciónEl grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20.Adecuación de la planeaciónEl grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
21.Selección basada en capacidad y desempeñoEl grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.22.Tolerancia de erroresEl grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.
4.2EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.EFICACIA ORGANIZACIONALSe ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces.Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.Teorías relacionadas con la motivación del ser humano:Teoría de Mayo.El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.Teoría de los factores de Herzberg.La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland.Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland.Teoría de Campo de Lewin.En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. ESTADO DEL CONOCIMIENTOAl analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad.Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observó en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administración científica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organización como a una máquina, por lo que se buscó la eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentándolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de los setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodológica de la antropología. Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último, controla y modela las actitudes y el comportamiento.Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber: La cultura organizacional como variableLa administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una organización se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino también fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metáfora básicaAlgunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada por investigadores externos, no conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el lugar de investigación. Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresión específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administración, es decir, los nuevos dirigentes. Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura, por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último, para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

COMO IMPLEMENTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN PARA SU SISTEMA DE CONTROL

1. OBJETIVO GENERAL:
Implementar y definir la estructura organizacional para el sistema de control de una empresa de manera que permita establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de la organización para trabajar juntos de forma óptima y así alcanzar los objetivos corporativos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Definir las estrategias para adoptar la estructura organizacional de la empresa.
- Hacer un análisis tanto interno como externo de las tendencias de las estructuras organizacionales de control para identificar como está su empresa.
- Definir el la estructura organizacional óptima para su empresa.
- Definir la descripción y análisis de cargos para la organización.

2. ESTRATEGIAS PARA ADOPTAR CON EFECTIVIDAD LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Luego de estudiar la plataforma estratégica y la prospectiva de la organización dedicada al control o la parte de la organización que maneja dicho sistema según sea el caso, se cuenta con los elementos de partida para empezar a definir los patrones de estructura organizacional que se quiere aplicar a la compañía.

La organización debe escoger entonces los caminos para seleccionar la estructura organizacional adecuada para su sistema de control, las cuales pueden ser:

- Tener personal capacitado en el área de recursos humanos para cumplir con los objetivos del diseño de la estructura y la selección de personal.
- Contratar personal especializado para el diagnostico, análisis y diseño de la estructura organizacional.
- Proyectar la capacidad del servicio en el área de control para diseñar la estructura adecuada.
- Tomar referencias del medio, en organizaciones de control, para que basados en sus experiencias se defina la estructura organizacional optimizando recursos.
- Hacer un estudio de las responsabilidades y actividades que se realizaran en cada puesto de trabajo.
- Se tiene que fijar el área de autoridad de cada puesto de trabajo, para alcanzar las metas fijadas por la organización.
- Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.


3. JUSTIFICACIÓN
Las nuevas realidades organizacionales y en especial las que tienen relación con el control, han puesto de presente la preocupación e interés de los gerentes por desarrollar la capacidad de agregar valor a los procesos organizacionales y medir el impacto que sus prácticas tienen en la estrategia del negocio.
En este contexto la gestión por competencias exige un sinnúmero de retos y exigencias de acuerdo con las características del mundo actual, como premisas básicas para la generación de valores agregados, entre ellas: la creación de una nueva visión de empresa y el trabajo humano, de, por y para personas, bien sean clientes internos o externos; para desarrollar y realizar una misión retadora, que permita la inclusión de la empresa Colombiana en el contexto competitivo internacional; el generar un pensamiento, valores y criterios que fundamenten el trabajo en equipo, donde cada actividad tenga una verdadera dimensión de beneficio a sus clientes, una gestión que promueva la dinámica humana de consenso, participación y contribución hacia el logro de los resultados totales esperados por la empresa desde sus sistema de control; una persistencia sistemática en la adopción de un estilo gerencial que permita la formación del Capital Humano como una ventaja competitiva de la Empresa Colombiana en un mundo de internacionalización, innovación y globalización de la economía.

Por lo anteriormente expuesto, a la luz de las condiciones y demandas del mundo actual, es necesario repensar y reconcebir el sistema de gestión por ello la gestión por competencias, se plantea como una alternativa que promueve:

- Invertir en el futuro, no sólo en instalaciones, equipos y maquinaria sino fundamentalmente en capital humano y una mejor calidad de vida organizacional en los sistemas de control.
- El sentir de que una empresa es una comunidad socio-económica donde se deben satisfacer al máximo los intereses de sus integrantes.
- Un estilo gerencial corporativo, donde los problemas se visualicen como retos, el trabajo humano cobre sentido y se cree cultura y desarrollo del control.
- Desarrollo de una estructura organizacional más horizontal y participativa, donde el individualismo ceda su lugar al trabajo en equipo, la colaboración, el consenso y el autocontrol.
- Hacer Desarrollo Humano para el logro de creatividad, eficacia, responsabilidad, solidaridad, a través de un trabajo ético y con sentido de misión empresarial y social con autocontrol.
- Una empresa capaz de aprovechar y transformar de la mejor forma sus recursos naturales y humanos, como el mejor mecanismo de control.

Por lo anterior se comprometen todos los miembros de la organización y en especial los responsables de gerenciar el sistema de control a participar activamente en la adopción de una estructura organizacional flexible para trabajar sin presión bajo mecanismos de autocontrol; pero a la vez que sea muy compacta para asumir los retos actuales de globalización e innovación que permitan que la empresa se mantenga en el mercado debido a los buenos cimientos de su estructura desde el control, como base primordial de mejoramiento continuo de la organización.


4. MARCO CONCEPTUAL
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible; sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. Una de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y función de los diversos departamentos, las relaciones superior – subordinado y “Quien hace que”. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización.

La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el estudio de un sistema social como es una organización, es difícil hacer una distinción clara. La estructura de la organización no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo, se trata de los fenómenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estática y dinámica de la organización; en algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes.

En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas.

La estructura formal se define a menudo como sigue:
- El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guía de puestos.
- La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
- La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración).
- Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad).
- Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividadesy relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).

5. TENDENCIAS DEL CONTEXTO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN COLOMBIA EN ENTIDADES DE CONTROL

5.1 Tendencias del Contexto
Gran parte del éxito en las empresas modernas se debe al acierto en la creación de estructuras organizacionales, ya que pasaron de ser elementos rígidos y de desigualdad y súper autoridad, a ser estructuras de empoderamiento y autocontrol, dónde los empleados sienten que están trabajando por un objetivo común y no por el de unos cuantos; es por eso que las tendencias actuales están enmarcadas en general en los siguientes puntos:

- El uso de herramientas tecnológicas avanzadas como base de diseño para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
- La virtualidad tecnológica, que permite contratar externamente las principales funciones de los negocios.
- Organización sin fronteras que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados, que tienen poder delegado para la toma de decisiones y capacitación; avalados por su conocimiento.

5.2 Características de las Estructuras Organizacionales en Colombia
Colombia es un país vulnerable donde las influencias del medio afectan directamente el ambiente organizacional y por ende sus estructuras. El medio va imponiendo las condiciones en las cuales se van moviendo las empresas es por eso que en años anteriores se trabajaba con organigramas grandes de forma vertical que engrandecían los altos mandos y minimizaban el recurso humano operativo; solo los directivos tenían el privilegio de tener poder y tomar decisiones desde su sabiduría, experiencia e ignorancia.

Pero esta situación ha ido cambiando poco a poco, las organizaciones han cambiado y rediseñado sus estructuras organizacionales haciendo de estas herramientas más flexibles para los usuarios y generando un ambiente de autocontrol en cada uno de las actividades que se desarrollan.

Aunque todavía algunas empresas operan bajo modelos de estructuras verticales, la rapidez de los cambios actuales en la economía a nivel mundial los ha obligado a reestructurar para poder ser competitivos y mantener su negocio. La tendencia es entonces la horizontalidad de las estructuras organizacionales en Colombia.

5.3 Tendencias de las Estructuras Organizacionales en los Sistemas de Control
Las organizaciones tienden cada vez a dar más importancia al factor humano, y su estructura es cada vez más armónica y tendiente al autocontrol y mejoramiento continuo, dejando de lado la represión y el castigo, dando mejor calidad al negocio.

Aunque por años los sistemas de control se caracterizaron por sus rigurosos métodos disciplinarios alejados de la flexibilidad y concertación con el cliente, hoy en día se ven grandes cambios al respecto, consolidando el factor humano como elemento de control; pues antes el control era para los activos materiales de las Compañías y con base en los resultados de estos controles se reprimía a las personas responsables.

En la actualidad las tendencias de la estructuras en las organizaciones dedicadas a ejercer el control, han cambiado notoriamente, ya que el avance tecnológico y la globalización obligaron a las compañías a modernizarse para poder estar a la vanguardia y mantenerse en el mercado.

A nivel mundial se está demostrando que el control hay que ejercerlo sobre las persona, ya que estas son las generadoras y dueñas del conocimiento y son las responsables de los procesos del negocio; pero las personas no son objetos o máquinas, son seres humanos racionales que merecen atención y respeto.

6. ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL
Para entender el cómo y el por qué de los cambios a realizar a la estructura organizacional actual en los sistemas de control, se debe hacer un análisis detallado de la estructura actual.

Para dar cumplimiento a lo anterior se realizará una serie de metodologías en las cuales participarán los empleados de la organización, como el personal experto contratado para su elaboración.

7. MODELO PARA EL ANALISIS INTERNO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Esta encuesta está diseñada para establecer el estado actual de la estructura organizacional, será tabulada y el resultado será el diagnostico inicial para iniciar la evaluación.

NOMBRE DE LA EMPRESA------------------------------------------------------------

NIVEL DEL EMPLEADO QUE DILIGENCIA ESTA ENCUESTA- MARQUE CON UNA X

NIVEL GERENCIAL DE CONTROL--------------------

NIVEL TACTICO DE CONTROL------------------------

NIVEL OPERATIVO DE CONTROL------------------

Conoce usted la estructura organizacional que opera actualmente en esta unidad de control? Marque una x

Si---- no--------

Sabe en qué nivel de esta estructura se encuentra usted?

Si---------- no---------------

Cree usted que la estructura actual es flexible ante los cambios que se presenten?

Si----------- no-------

Describa las ventajas de la estructura organizacional actual , según lo considere.

Ej: Por ser tan jerárquica, hay muchos controles que minimizan riesgos.
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Describa las desventajas de la estructura organizacional actual, según lo considere.

Ej: La gerencia se encuentra en un rango muy elevado por lo que la comunicación se hace difícil.
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Según su criterio y posición en la compañía recomiende cual debe ser la estructura óptima.
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Fin encuesta.

Observaciones:
Los datos obtenidos en este análisis serán tabulados, para obtener un conocimiento global del pensamiento de los empleados y con base en este se definirá la estructura organizacional que de acuerdo a su pensamiento es la más adecuada para la Compañía; esto no significa que será la implementada por la Administración, ya que el resultado final será evaluado con la asesoría de los expertos y de los resultados obtenidos en el diagnóstico se definirá la estructura óptima para la empresa en estudio, que se analiza en el siguiente punto.


8. EVALUACION DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL ACTUAL
Se utilizarán los métodos de observación y entrevistas para dar respuesta a los siguientes interrogantes que arrojan el diagnóstico final de la actual estructura administrativa.

- ¿Se cumple con la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno, de los procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseño, implementación, mantenimiento y evaluación?
- ¿Existe Coherencia y armonía de la estructura organizacional con el Modelo de Control actual?
- ¿En que grado la Estructura Organizacional permite coordinar las acciones necesarias para cumplir con las funciones asignadas a la entidad por la la junta directiva y según la normatividad vigente?
- ¿Permite y facilita el cumplimiento de la función y los objetivos contenidos en los Planes y Programas de la entidad de control?
- ¿Existe Flexibilidad y grado de adaptación a los cambios legales e institucionales?
- ¿Se adapta a la necesidad cambiante del entorno, según los parámetros establecidos relacionada con los niveles de estabilidad, complejidad y diversidad?
- ¿Existen manuales en los cuales se detallen los pasos secuenciales requeridos para el ejercicio de los cargos, y las reglas de actuación que formalicen el comportamiento de los empleados?
- ¿La alta dirección respalda la adaptabilidad de la Estructura Organizacional a los cambios y requerimientos del entorno?

El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogantes.

9. ESCOGENCIA DEL MODELO

Según el diagnóstico arrojado por la encuesta, se pasa a definir el modelo de estructura organizacional acorde con la situación interna y el contexto de las empresas de control, para seguir siendo competitivos.

Los directivos tendrán que escoger las tres propuestas mas innovadoras y que cumplan con los requerimientos de la organización. Finalmente en comité de gerencia el asesor especializado escogerá la mejor opción y se realizará las adecuaciones sugeridas por el asesor para que el sistema de control sea más dinámico y fundamental en la organización.

Aquí presentamos varios modelos que les pueden servir de base para aplicar en la compañía. Pero estos no son cadena de fuerza, ya que cada empresa es diferente y debe acoplar el modelo a necesidades reales. Se evidencian desde los más sencillos hasta los más complejos.











10. ASPECTOS METODOLOGICOS

La metodología utilizada se fundamentó en la optimización de la utilización del recurso humano ya que son ellos los que participan en la implementación, diseño y desarrollo de la nueva estructura para su organización de control.

Contratación de personal especializado que tendrá la responsabilidad del diseño final de la estructura requerida por la organización.
Método investigativo para encontrar los insumos necesarios para la definición de la nueva estructura.

Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta claramente y sobretodo si se adecúa a las características particulares de la organización en donde se aplique.

Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
- Conocimiento
- Interpretación
- Análisis
- Diseño

Conocimiento:
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseño. El alcance de los cambios que a menudo necesita, no tanto en la comprensión de los procesos y cómo pueden rediseñarse, sino más bien cómo poner en práctica el cambio necesario para lograr una mejoría potencial.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma diferente.
- La Entrevista: Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen dentro de la estructura de la organización.
- La Observación:
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno. Asumir el papel de cliente es la principal recomendación en esta técnica, pues desde allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a interioridades que justifiquen las tareas que involucra, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el contrario se convierten en su mayor fuente de descontento.
Interpretación: Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a estándares que faciliten su evaluación y análisis. La interpretación de la información está en redactar adecuadamente las respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera. Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos. Una de las formas más efectivas para entender los procesos existentes es presentarlos en forma gráfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos comúnmente como flujogramas facilitan la comprensión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de los sistemas de información. Análisis: Sin duda alguna, esta es la etapa más importante, ya que es aquí en donde se sientan las bases para la creación de los nuevos procesos. El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y si se les pregunta el porqué realizan las actividades de esa manera, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:
- Así se ha hecho siempre - Así me enseñaron a realizarla - Así lo quiere mi Jefe - Es la única forma de realizarla
La clave para lograr éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación, utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana. Diseño: Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para diseñar un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización. El diseño de proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces. Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura organizacional para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
11. INSTRUMENTALIZACION
Encuestas, observación, entrevistas, contratación de expertos.
El conocimiento del personal acerca de las necesidades de la compañía.
Estructuras anteriores.
Modelos de estructuras.

12. DOCUMENTOS DE ESTUDIO
Información de internet mediante consultas en páginas que tratan el tema.
Documentos de estudio Anexos.


Elaborado por:

Lucy Vahos Olarte
Erika Zapata Alzate
Osvaldo Rojas Betancur

Marzo 21 de 2009